操盘手朱逸说:百货如何向购物 转型

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目前传统百货都在谋取转型,并引入餐饮、会所、体验性业态等。转型遇到了什么问题?如何应对?下面是来自专家级群友朱逸总的分享。

一、百货之变

我们看到以国内的银泰、 府井、广百以及外资的新 、百盛等连锁百货在这几年都有一些不约而同的转型。一类企业所做的方式是在传统的百货的业态基础上丰富经营方式和租户方式;另一类企业转型更为彻底,实现百货的购物 化,该类转型代表着如今更多的趋势。

二、转型之困

对于传统百货经营方式的依赖和理念的差异,使得百货的转型之路上出现着各种问题。

定位之困。打比方说,在5万平方以下的百货里,原先以引入小型的超市、星巴克、肯德基等小型辅营业态为主的初级转型模式,逐渐向引入电影院、书店等中大型业态发展与转变,但在百货分类概念上,非服饰品类都统称为辅营、特业或者异业。我在金鹰集团工作时,就分管过一段时间的特业招商部。我曾开玩笑说:我们特业部了不起,大要谈到海洋公园、海洋馆,溜冰场、电影院,小要谈到奶茶店、点心店等。这就说明在百货功能定位和业态划分中,我们还没有 清晰地对消费者的各类需求按对应的商业功能归类与整理,这对于后期的运营和管理都会造成潜在问题。

经营之困。从现状来看,大部分百货公司引入特业/异业的常见做法是,在每个楼层或每个平面的一定的冷区或者边角区域,这些位置作为传统联营的做法很难产生理想的坪效,因此百货公司会在这些区位引入美容美发、餐厅或者美容院。但先天对于业态组合、动线、空间应用缺乏充分考虑,所以即使引进一些租户,他们的经营情况也难尽如人意。甚至于一些百货物业会出现核心筒或者死角现象,导致引进租户很难。缺乏前期对于平面进行梳理的考虑,往往即使引进了业态,但由于经营不善,会出现欠费、欠租或者终止合同等一系列的经营问题。再加上租户的经营业绩未纳入到百货统一收费的系统,所以对于追缴费用造成问题,且在经营统计及分析中造成营业信息缺失。这些都为经营埋下了隐患。

带动作用弱。特业/异业在百货业态中属于非主流或者从属的地位,往往我们的经营团队会处于被动调整的状态,会出现就换品牌而换品牌的情况,从而对于整体平面或者楼层的业态优化及客流导入都不能起到大的带动作用。

三、他山之石

随着行业的发展与转型,传统百货已面临转型的迫切需求,市场上也出现了一些相对比较成功的案例,其中来自银泰集团的西湖银泰城项目是比较成功的。2014年以闭馆全面调整完成百货彻底转型的一个典型。当然有几个比较重要的成功要素,一方面是体量足够大,加上地下部分,总建筑面积达到10万平方米。下面是西湖银泰城的一些参考数据:调整前租赁面积和联营面积=3:7,调整后的租赁面积:联营面积=47:53,调整前联营的租户为600个,调整后的联营租户为400个;租赁的店铺从原来的40家增加到80家,整体的销售业绩较前年有所下降,但从毛利来看有明显地上升,所以可以成为一个成功转型的案例。

四、指标之变

谈到这组银泰数据,实际上我们很多百货同行面对着同样的一个困惑,当我们百货的经营方向、业绩来源、功能和业态随着行业转变的时候,我们的考核体系与传统业务发生了不匹配,传统的主要考核指标往往是销售额、毛利、税前利润等。但当我们的租户开始增多的时候,传统的联营业绩会有所下降,但同时有新的租金收入增加,会使企业的税前毛利有所上升。一般联营业态会考核提袋率、客流转换率,但租赁业态可能更多地会关注来客数与租售比,考核体系里核心指标的变化其实是我们在经营管理体系里的关注点的改变。 

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责任编辑:yanni
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